Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Vertrieb gehören bezogen auf ihr Gehalt in der Regel zu den Top-Verdienern im Unternehmen. Doch die Art der Vergütung ist im Wandel. Ist eine leistungsgerechte Bezahlung im deutschsprachigen Raum noch immer nicht Standard, wird sie beispielsweise in den USA generell akzeptiert und praktiziert.
Die hierzulande traditionelle variable Vergütung per Provision leidet darunter, dass das „Grundrauschen“ höher vergütet wird, als das strategische Vertriebsziel, das im Fokus des aktuellen Jahres steht.
Gehalts-Motto:Feed Forward – not back
Moderne variable Vergütung basiert auf KPI-geregelter Leistung, also dem gezielten Erreichung eines bestimmten Vertriebsziels. Das Grundgehalt, also das Fixeinkommen, sichert als Basisleistung das „Überleben“ des Mitarbeiters. Die variable Vergütung im Vertrieb erfolgt im Sinne der Steuerung strategischer Vertriebsziele „um das Ziel herum“. Im Idealfall ist das Zielgehalt „uncapped“.
Moderne Vertriebsvergütung basiert auf KPIs und klaren zielgerichteten Vorgaben. Wir sprechen hier über eine Kombination aus vorab vereinbarten strategischen Vertriebszielen und individuellen Vorgaben für den jeweiligen Mitarbeiter.
Grundlage ist ein regelmäßiges Reporting aller Vertriebsaktivitäten durch den Mitarbeiter, sei es programmgestützt, oder als persönliches Ziel-Gespräch (Soll-Ist-Vergleich). Ziel ist der „gläserne Vertriebsmitarbeiter“. Es geht dabei nicht um Überwachung. Ein Kriterium ist die Sicherstellung der Erreichung strategischer Vertriebs- und Unternehmens-Ziele. Ein weiteres Kriterium ist die Sicherstellung einer 360 Grad Betrachtung des Kunden, dessen Betreuung auch beim Ausfall oder dem Wechsel eines Mitarbeiters sichergestellt sein muss. Die Steuerung des Vertriebs erfolgt auf Basis klar kommunizierter individueller und Team-Ziele durch die Vertriebsleitung. Sie nutzt dazu Wochen-, Monats- sowie Quartalsberichte.
Ein Beispiel: Basisgehalt = 60% + Variable Vergütung uncapped àZielgehalt
Wichtig ist hier der Faktor „uncapped“, also der Verzicht auf ein Gehaltslimit. Warum sollte ein Vertriebsmitarbeiter, der weit überdurchschnittlich erfolgreich ist, beschränkt werden? Ein Capp, also eine maximale Obergrenze, sorgt nur für eine Verschiebung von Abschlüssen und dient somit nicht dem Unternehmenserfolg.
Teamorientiertes variables Gehalt
Heute werden erst ca. 60 Prozent der Mitarbeiter im Vertrieb variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Zielprämiensysteme lösen zunehmend die herkömmlichen und eher „langweiligen“ Provisionssysteme ab. Eine moderne Lösung schafft damit keine „Insellösungen“ mehr, wie die ausschließliche Einbindung des Außendiensts mit variablem Vergütungsanteil, sondern sucht ganzheitliche Lösungen. Es geht um die Einbindung anderer Abteilungen. Dies gilt u.a. für Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, Einkauf usw.
Vergütung von Deckungsbeiträgen
Ein Trend der variablen Vergütung im Vertrieb ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht. So wird die Ertragssicherung des Unternehmens bereits durch die variable Komponente „an der Front“ gewährleistet. Unternehmen, die diesen Schritt bereits gegangen sind, berichten von einer konsequenteren Verteidigung der Verkaufspreise, einer bewussteren Fokussierung auf die ertragsstarken Produkte und Kunden sowie einer „Bändigung“ der eigenen Kosten.
Vergütung individueller Erfolgsfaktoren
Moderne Variabilität vergütet nicht mehr nur ein Leistungskriterium, wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag, sondern bezieht langfristige, strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken.
Zielprämien statt Provisionen
Über 50 Prozent aller Außendienstmitarbeiter werden im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Provisionen, z.B. X% Provision auf den Umsatz oder den Deckungsbeitrag, vergütet. Diese Variante der variablen Vergütung im Vertrieb erlaubt es, den Blick des Mitarbeiters auf betriebsrelevante Ziele auszurichten. Vergütet wird nur noch die richtige Leistung. Auf diese Weise erfolgt eine viel konsequentere Führung und Steuerung des Mitarbeiters.
Der variable Gehalts-Anteil als entscheidender Faktor
Verhaltensveränderungen der Mitarbeiter im Vertrieb in Richtung Engagement und Leistung sind nur dann zu erreichen, wenn in der Vergütung spürbare variable Einkommensanteile entlohnt werden. Üblich ist heute im Außendienst in Deutschland ein variabler Einkommensanteil von 30%. Höhere variable Anteile sind aus arbeitsrechtlicher Sicht teilweise bedenklich. Niedrigere wirken erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15%.
Vergütung auch von „weichen“ Kriterien
Variable Vertriebsvergütung hat das Ziel, die Vertriebsmitarbeiter langfristig zu führen und zu steuern. Deshalb werden Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die variable Vergütung des Mitarbeiters einbezogen, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters zu sichern. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters kann durch die variable Einkommenskomponente gefördert werden. Solche „weichen“ Leistungskomponenten sind im variablen Vergütungssystem nicht mehr zählbar oder messbar, sondern müssen beurteilt werden. Es geht also um klare und umfassend kommunizierte Zielvereinbarungen, ein regelmäßiges und komplettes Reporting und schlichtweg um klare strategische Führung im Sinne des Unternehmenserfolgs.
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